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只是整理了库存竟能白捡200万【39中华】

发布时间:2021-01-14 15:30:27 阅读: 来源:铝硝酸罐厂家

母婴店剩着为王的年代已经来临,当下不是赚多少钱的问题,是我们还能走多远的问题,要想能够走得远,有些包袱必须要卸下来才能更好的长途跋涉,下面就婴童店当下应该做的工作做了个概述,希望能帮到更多的母婴店老板理清思路,轻松上阵!

你应该做的是加价值,并不是降价格

母婴行业经过十来年的高速发展竞争已经白热化,很多地方一条街上已经出现三步一岗五步一店的胶着竞争状态,价格竞争是不可避免的,一款一线的奶粉,你卖180,我就175,他就170,一山更比一山低。

没有最低只有更低的价格竞争让母婴店脑袋都疼。结果就是大家都没有赚到钱,消费者还越来越挑剔,没有活动,没有些亏本跳楼的魄力,顾客都懒得进门。

怎么办?怎么办?

其实归根结底分析价格战,越是喜欢玩价格的,往往越是那些做得不怎么样的母婴店,为什么打价格战?

他不打价格战吸引顾客就没有顾客进门了,自然就不断的挑起价格战,吸引顾客眼球。

但是观察发现,打价格战的,没有几个活到最后的,顾客冲着便宜来,带着怨气走是常有的事情,母婴店怎么走出价格恶性竞争的死循环呢?

其实关键就是价值,而不是价格。怎么做大价值呢?

有个门店开了个游泳馆,特别增加了功能性游泳功能,把祛痱游泳做起来了,只要游泳2次,宝宝身上的痱子就能得到根本性抑制,得到很多家长的青睐,游泳师每个都显得很专业,给家长的建议都受到家长的欢迎,这个游泳馆一个月就吸引了300多个新客,这个就是服务价值的一种创新服务价值。

还有一种产品的价值提升,过去大家门店销售的洗衣液都是第三代化工类洗衣液,天天打价格战,没有突出的卖点,和超市的和对手的都差不多,顾客就冲着价格来买,恢复正价就举步维艰,活动时又赚不到钱,人人都成了搬运工,后来门店经过分析,引进了一款第四代生物类洗衣液,解决了顾客衣服褪色和返黄、洗不干净的问题,一经顾客使用,好评很多,回头率很高,顾客就知道原来你店里还有这么好的产品,理所当然的你就可以卖高价格,顾客选择的是产品的功能优点,就淡化了产品的价格对比。

这种例子很多,例如你的对手要购物满88元才送货,你没有限制的,顾客会怎么选?

例如对手员工都是在店里迎来送往,你的员工送顾客上车,下雨为顾客打伞,为顾客抱孩子,顾客感觉喜欢哪个店?

价值做加法的时候,就是要不断的超越对手,超越顾客的期待,不断的创新。一切以客户需求为出发点,这样自然就能任凭风浪起,稳坐钓鱼台。

一个品牌40个单品,你都想上?

很多门店不是没有产品,反而是产品太多,我认识一个连锁店的老板,经常见到我就说自己没有赚到钱,赚到的都是库存,库存中还有很大的比例是滞销库存,年年赚钱,年年见不到钱,第三次和我说的时候,我说你把你总的库存数据分析下,按照年份、品类、季节、动销比,越细致越好。

他利用3天时间做好了分析后,把自己吓一跳,不用人教就知道问题出在哪里了,奶瓶3个一线品牌,3个独家品牌,洗护1个一线品牌3个独家品牌,服装3年前的库存占30%库存。

后来他调整下了整体库存从600万下降到400万,白捡了200万回来。

做产品也是一样的,不是见到利润高的就要做,必须有个适合自己市场的产品规划,适合自己销售的库存规划,减少重复的产品,减少你“看不见”的产品。

例如奶瓶,一个一线的牌子是你不得不做的,另外独家主推的必须是一个转一线牌子的,一个是和另外一个完全不同风格的。一个品牌里面有40个单品,有特色最多只有5个,门店有必要40个都上吗?

产品精细化时代,管理更加需u了要精细,精挑细选上产品才好。

怎么做到联动消费从4000到60000?

这个是产品,管理也是一样,重复的没有价值的事情少做,有些门店的老板,开会上瘾,但是会上说来说去都是那几件事情,说了没解决下次开会继续说,员工听得烦,反映都懒得说,结果就是会议天天开,按时开,台上激情飞扬,台下木偶冷场,开没结果的会,不如等想好了再开。

现在母婴店的经营项目和服务项目越来越多,能整合利用好,互动高的却少之又少,部门壁垒,项目连带做得多,做不深,前端和后端只是人为的设想,有时和现实差距甚远。

例如一家门店既有卖场又有游泳馆,还有月子会所,但是三个项目的互动和引流都是各自为政,偶尔搞个关联活动,效果却差强人意,不是这个部门出问题,就是那个环节出纰漏,总是顾头顾不了尾。

一个母婴店二楼做了家月子会所,刚开始的时候,月子会所和门店独立管理,大家各自考核,一楼的人只能通过宣传海报和门店的折页才能知道你二楼有月子会所,基本很难实现相互引流,后来实行联动机制,一楼的员工介绍上二楼的顾客,一楼员工得一半提成,二楼顾客消费一楼产品,二楼得一半提成,每天一楼和二楼共同开一次学习会,相互学习技能,一楼的要知道二楼的基本技能,二楼也要知道一楼产品的卖点和解决的问题。

然后按照区分制定联动的指标,3个月下来,联动的消费从原来的4000元一个月,提升到了6万一个月。

费了半天搞的贴牌产品,竟不赚钱

首先我们要理清什么是内耗,很多老板说我在公司就我说了算,其他人就是执行,不存在内耗,你一言堂就没有内耗吗?

企业发展起来,内耗是无处不在的,没有一个企业是没有内耗的,我们只是要把内耗降低,不能完全消除,就像警察没有办法消灭犯罪一样,只能控制,老板朝三暮四也是内耗,和供应商合作不畅也是内耗,员工间沟通不好也是内耗,公司价值观不统一也是内耗。

举个例子,一个老板把门店做到30家了,觉得自己完全有能力去贴牌做些产品,让自己的门店利润更高,还不用担心和供应商的关系影响产品发展。

花了大量的精力和财力终于做出了款奶瓶,门店一上货就要求大家主推,做活动,半年过去了,一算账发现不但没多赚,而且所有合作奶瓶品牌都不怎么支持自己门店,有些过去销售很好的品牌,已经开始悄悄的找对手合作了,门店员工还觉得自己的产品不够好,怨声载道,管理层觉得做自己的品牌,每次活动都面对很大的压力,也是牢骚满腹,老板由于要关注贴牌的产品,到处跑,到处接洽,门店也没有好好管理,门店业绩也在下滑。

所以,很多时候我们都在找比现在走起来更轻松的路,往往连当下的路都没有走好,不要等摔跤了才小心,而是小心就少摔跤,习大大说打铁还需自身硬,门店必须把自己的内功练好,把管理细化,架构清晰,我们的未来才能更加美好!

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